Organisatorische conversiefactoren

Hulpbronnen leiden niet automatisch tot capabilities. In de werkcontext zijn mechanismen nodig die de persoonlijke- en organisatie hulpbronnen 'omzetten' in capabilities: de conversiefactoren. Op organisatieniveau gaat het bijvoorbeeld om de organisatiecultuur, leiderschapsstijlen of HRM beleid. Conversiefactoren kunnen zowel belemmerend (bijvoorbeeld stigmatisering of discriminatie), als ondersteunend zijn (bijvoorbeeld een uitdagende of accepterende omgeving).

Werk- of organisatorische hulpbronnen

Aan de linkerkant van het model staan de hulpbronnen ('inputs / resources'). Voorbeelden van werk- of organisatorische hulpbronnen zijn: organisatiestructuur, taakstructuur, de vier As: arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen, beloningsstructuur, facilitaire structuur). Hoewel dat vaak gedacht wordt, leiden hulpbronnen niet automatisch tot capabilities. Bijvoorbeeld: de ergonomisch verantwoorde tilhulp staat werkeloos in een hoek, er wordt een online platform geboden maar niemand durft zich daarop te presenteren, er zijn tal van verlofmogelijkheden maar niemand maakt er gebruik van, het 'inzetbaarheid budget' wordt gebruikt voor vrije dagen of aanschaf van de nieuwste digitale gadgets.

Persoonlijke hulpbronnen

Aan de linkerkant van het model staan de hulpbronnen ('inputs / resources'). Voorbeelden van persoonlijke hulpbronnen zijn: opleidingsachtergrond, competenties, netwerk, werkervaring en specifieke persoonlijke kwaliteiten als communiceren, intelligentie, samenwerken, stressbestendigheid, leervermogen e.d.. Hoewel dat vaak gedacht wordt, leiden hulpbronnen niet automatisch tot capabilities. Bijvoorbeeld: de werkende beschikt over een meer dan gemiddelde intelligentie maar verbetersuggesties worden niet op prijs gesteld, de werkende toont ambitie en ondernemerschap, maar de leidinggevende kan niets delegeren, de werkende beschikt over een uitgebreid netwerk maar zonder enige relevantie voor de organisatie.

Conversiefactoren

Hulpbronnen leiden niet automatisch tot capabilities. In de werkcontext zijn mechanismen nodig die de persoonlijke- en organisatie hulpbronnen 'omzetten' in capabilities: de conversiefactoren. Een voorbeeld uit de off-shore: er moet op een specifieke, veilige manier een perswals ingesteld worden. Om dat te realiseren moet een bruikbare instructie beschikbaar zijn (organisatorische hulpbron), moet een monteur voldoende opgeleid zijn (persoonlijke hulpbron), moet hij of zijn die instructie kunnen lezen, begrijpen en toepassen (persoonlijke conversiefactor), moet de perswals voldoende instelbaar zijn (organisatorische conversiefactor), moet de betreffende monteur geautoriseerd zijn (organisatorische conversiefactor) en moet de monteur die taak ook willen doen (persoonlijke conversiefactor).

Capability-set

Capability betekent 'een realiseerbare mogelijkheid die iemand binnen de werkcontext heeft om taken uit te voeren die waarde toevoegen voor zowel de organisatie als voor de werkende'. De capability set is het totale palet aan daadwerkelijke mogelijkheden die iemand heeft. Werkenden zijn verantwoordelijk hun capability set te onderhouden en waar mogelijk uit te breiden. Maar de verantwoordelijkheid ligt ook bij de context. Deze gedeelde verantwoordelijkheid impliceert een dialoog tussen werkende en leidinggevende. Een belangrijke implicatie van het model is dat werkelijke rechtvaardigheid in verdeling en inzet van hulpbronnen beoordeeld moet worden op het niveau van gewenste uitkomsten: Wat kan de werkende hiermee daadwerkelijk realiseren? En niet in gelijke verdeling van hulpbronnen. Beschikken over hulpbronnen leidt niet automatisch tot capabilities.

Gerealiseerd waardevol functioneren

Aan de rechterkant van het model wordt het daadwerkelijke functioneren van de werkende afgebeeld, de feitelijke realisatie vanuit zijn / haar ruimere capability set. Hoe belangrijk dit daadwerkelijk functioneren ook mag zijn, om duurzame inzetbaarheid te meten moeten we de capability set in kaart brengen: de mogelijkheden tot functioneren in plaats van het feitelijk functioneren. Immers, zelfs optimaal functioneren is kwetsbaar als er geen ontwikkeling mogelijk is en er geen alternatieve mogelijkheden zijn. De werknemer kan dan geen alternatieven realiseren bij bijvoorbeeld veranderingen in de gezondheid, bij ouder worden, of een reorganisatie. Een andere reden waarom goed functioneren in het heden niet per definitie duurzaam is, of duurzaamheid voorspelt, is dat een succesvolle werkende zijn of haar hulpbronnen (energiebronnen of relationele- of sociale hulpbronnen) kan uitputten en daardoor niet duurzaam inzetbaar is.

Persoonlijke conversie factoren

Hulpbronnen leiden niet automatisch tot capabilities. Ook op persoonlijk niveau zijn mechanismen nodig die de persoonlijke- en organisatie hulpbronnen 'omzetten' in capabilities: de conversiefactoren. Op persoonlijk niveau gaat het bijvoorbeeld motivatie, coping of organisatie-inzicht. Conversiefactoren kunnen zowel belemmerend (bijvoorbeeld psychische problematiek), als ondersteunend zijn (bijvoorbeeld veerkracht of lef).

Duurzame inzet

Duurzaam inzetbaar betekent dat werkenden doorlopend in hun loopbaan over daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden alsmede over de voorwaarden beschikken om in huidig en toekomstig werk met behoud van gezondheid en welzijn te (blijven) functioneren.

Kwaliteit van (werk)leven

Duurzame inzetbaarheid en het actueel waardevol functioneren bepalen uiteindelijk het welbevinden van organisatie en werkende: de 'quality of working life'.

Keuze

Aan de rechterkant van het model staat tussen de 'capability set' en 'gerealiseerd waardevol functioneren' de 'keuze'. Dit geeft aan dat het al dan niet daadwerkelijk inzetten van een capability een kwestie is van keuze. Iets wat potentieel kan, wordt mogelijk niet gerealiseerd. Personen en organisaties maken over de daadwerkelijk uit te voeren taken keuzes, wat het belang van de dialoog tussen werkende en leidinggevende onderstreept.